”Budgetar är oftast för detaljerade och tappar snabbt sitt syfte. På Pulsen arbetar vi med målsättningar som kan förändras när omvärlden gör det”. Det berättar Pulsen Groups ekonomichef Joakim Wahlberg, vars unika ekonomistyrning både ger resultat och väcker uppmärksamhet.
När det gäller budgetarbete känner nog många igen att det kan vara svårt att förutse händelser som påverkar verksamheten redan ett år i förväg. En del kan man planera och förutse, men knappast allt. Och i osäkra tider kan det närmast bli en gissningslek och resultera i en budget som är föråldrad snart efter att den är beslutad.
Med den unika kombinationen av att vara doktorand på Handelshögskolan i Göteborg och samtidigt ekonomichef på Pulsen Group är Joakim Wahlberg med om att rita om kartan för hur företag kan styra sin ekonomi mer dynamiskt.
”Ekonomifunktionen på många företag är fortfarande en klassisk kamrerfunktion med ’command and control’-styrning. Men den styrfilosofin är över hundra år gammal. Det finns bättre sätt att styra ekonomin och verksamheten i dagens kunskapssamhälle”, säger Joakim Wahlberg. ”Idag går allt fortare och kräver att vi har data i realtid som hjälper oss förstå skeenden, makrotrender, och dra affärsinsikter baserade på dem.”
På Handelshögskolan i Göteborg, Företagsekonomiska Institutionen, forskar Joakim på hur ekonomistyrning kan stötta snabbväxande företag och deras förmåga att förändra operativa förmågor som förutsättning för innovationer i teknik och affärsmodeller.
Men det handlar inte bara om teoretiska resonemang. På Pulsen Group utmanar Joakim både koncernens bolag och den egna avdelningen att anamma en mer dynamisk ekonomistyrning, där bl.a. den klassiska budgeten är ersatt av bland annat en högt ställd målsättning och löpande prognostisering.
”Vanliga budgetar blir snabbt föråldrade. Tänk att ett företag ska nå 200 miljoner i omsättning, men plötsligt råkar tappa sin största kund. Även om man kämpar så kommer man kanske inte nå det mål man först satte upp. Budgeten har då tappat sitt syfte och en justerad målsättning vore bättre. Det vill säga, sker det större förändringar så ska en styrelse kunna ändra målsättningen.”
Joakims arbete har uppmärksammats och han börjar vänja sig vid att föreläsa för andra företag om Pulsens unika ekonomistyrning. Men många organisationer har både ett systemarv och ett kulturellt arv som gör det svårt att förändra. Men det går, menar Joakim. Och för de ekonomifunktioner som gör transformationen blir arbetet både roligare och effektivare.
”I stället för att flytta siffror mellan excel och bokföringsprogram kan man automatisera fler flöden och istället använda ekonomerna till insikter och affärsanalyser. Man kan börja med att sätta upp en vision för arbetet och använda en hybrid av den klassiska styrmodellen och en mer dynamisk. Kanske kan man börja med rullande prognostisering så att man varje månad har en realistisk bild av de kommande tolv månaderna?"